陳彬給自己的定義是個理工男，他2007年畢業于清華大學電子工程系，畢業后去了東京，在索尼擔任多媒體算法工程師，之后回到國內加入百度，從0到1在公司內部創業，組建起百度多媒體云平臺和小度智能家居平臺。

在百度的三、四年里，陳彬既有成功的嘗試，也有失敗的教訓。他做的視頻分布式實時轉碼系統成功支持了百度網盤項目，視頻功能也成為后者的核心口碑功能，但也做過只賣了100多萬臺的小度WIFI、小度路由器等智能家居硬件。

2014年出來創業后，陳彬選擇了智能門鎖賽道，僅用兩年時間就做到了垂直領域的NO.1，旗下的鹿客智能鎖更是擁有廣泛用戶認知的C端品牌。

在四屆公開答辯現場，陳彬分析了索尼、蘋果、百度等不同類型企業的實踐案例，并結合自己曾經的職業經歷和創業經歷，闡述了自己對如何做成一款科技創新產品的理解。

下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽陳彬是怎么說的：

我在科技、互聯網和制造業領域摸爬滾打了14年，在索尼、百度做過產品，后來又自己出來創業做智能門鎖，過程中踩過很多坑，也收獲了不少經驗。就打造科技創新產品，我自己總結出了成功的核心三要素：

第一、創始人。創始人認知的核心在于判斷力、預見未來和認識自我;

第二、產品。作為技術出身的創始人，我接觸的第一樣東西是產品，有了產品再想戰略，而做產品的核心就是用戶思維;

第三、戰略。戰略是系統思維，通過戰略思考來反推自己的認知對不對，然后不斷去迭代產品，形成閉環。

1. 一個賣了2億臺，一個賣了幾萬臺

我2007年大學畢業后就進入索尼東京工作，所在的部門叫DI(Digital imaging)部，主要做攝像機和相機，當時是索尼最賺錢的消費電子部門，凈利潤大概20%。

Rolly是索尼2007年上市的一款MP3產品，外觀類似一個大鵝蛋，剛上市時售價是400美元。它有6個軸，可以前、后、左、右旋轉，將用戶輸入的音樂自動生成對應的動作。比如你給Rolly一首邁克爾?杰克遜的音樂，它會自動生成相應的曲風動作。

但Rolly需要把音樂上傳到PC端的軟件，它不提供音樂，有點像編程，你可以調整它的每一個動作。2009年，Rolly就下架了，也就是2～3年的生命周期，但整個研發就用了3年時間，起步資金是3000萬美元，開模成本非常貴，人員配備至少50人。

對比喬布斯回歸蘋果之后的同類型產品——2001年上市的iPod，售價是399美元。2003年iTunes上線時，iPod的銷量增加了7倍;上市5年iPod共賣出了1億臺，至2014年受iPhone、iPad的影響，最終賣了2.25億臺，而Rolly只賣出了幾萬臺。

2. 大公司的顛覆式創新必須是一把手工程

從iPod的來看，它有3個成功的關鍵點：

首先，硬件加內容的完美結合，大家去買iPod的核心是為了聽歌，內容一定要整合進來。

其次，開放+封閉的商業模式，ipod和itunes可以支持包括windows在內的所有平臺的用戶，但itunes的音樂內容只支持同步到ipod上。

第三，合理的分成機制，喬布斯當時跟全球5大唱片公司合作，拿下版權，統一定價0.99美金，采取開放+封閉的商業模式，然后0.7美金分給唱片公司，0.2美金分給信用卡公司和渠道，0.09美金留給自己，分成機制合理。

低成本+差異化的戰略造就了ipod的輝煌，不管是設計難度還是制造難度，iPod的成本都遠低于Rolly，本質上它是一個帶播放功能的存儲器;差異化是音樂獲取非常便利、所有音樂標準定價對用戶也很友好。

換個角度來看，索尼的Rolly為什么會失敗呢?我覺得也有三個因素：

從創始人來看，Rolly當時是索尼的一個部門，是屬于邊緣創新的項目，一把手不抓也不主推，沒有實現硬件加內容的資源整合;

并且，在索尼的體系下，索尼音樂、索尼影業非常強大，但由于音樂部門在美國，消費電子部門在東京，互相看不順眼，無人整合，內部協同并不好;

而從戰略上看，Rolly也不是索尼的戰略級產品，資源等各方面投入自然無法完全保證。大家可以看到，索尼貌似特別擅長做硬件，總是做特別酷的東西，但大多都失敗了，因為沒有找準產品的關鍵成功要素。

因此，我認為，一家大公司想做跨界甚至顛覆性的創新必須是“一把手工程”，因為只有一把手才能整合所有資源。

1. 有7億用戶的百度網盤

離開索尼后，我回到了國內加入了百度。百度當時正好在做手機業務，我在里面負責多媒體云平臺。我們把多媒體云搭建起來，包括大規模圖片實時轉碼、人臉識別、視頻實時轉碼和播放技術等，但這些并不是手機業務的主線，反而是從手機平臺孵化出來的百度網盤app成了我們最大客戶，并且獲得了很大的成功。

網盤里面存儲的視頻可在線流暢播放成了百度網盤的口碑功能，也是贏得網盤大戰的關鍵要素之一，其中的大規模視頻實時轉碼平臺是關鍵技術，用分布式大規模計算能力來換存儲，顯著降低了存儲成本。

所以，當你抓到用戶的剛需、痛點，互聯網企業的速度也可以很快。百度網盤當時的核心功能是云端存儲，多端并用。它之所以能夠超過其他網盤，視頻在線播放這個功能是關鍵。到今天為止，我也認為，百度網盤是百度最成功的移動端產品，沒有之一。

截至2019年11月，百度網盤的MAU市場份額達到82.9%，突破了7億用戶。

百度網盤為什么能成功，在創始人層面，Robin(李彥宏)比較關注它，因為它起量很快，是內部孵化、邊緣創新的一個產品。而且這個項目是之前負責百度Hi的“老百度”主抓的，資源整合優勢很強，可以把所有的云計算、海量的存儲資源拿到手，這是很底層、很核心的東西。對于一款創新產品，一年要申請到幾個億的預算，非常不容易。

當然，它也是剛需產品，基礎功能非常扎實，差異化非常明顯。此外，由于百度沒有ID體系，不像微信或者支付寶，搜索、地圖無需登錄，而百度網盤是當時唯一一個能拉動整個百度的ID體系的產品，戰略上受到了很大的重視。

2. 只賣了100萬臺的小度路由器

2013年初，智能硬件時代到來，小米在做手機，360在做路由器、攝像頭。因為我是做硬件出身的，就想能不能把百度云端的東西也跟硬件結合起來。

當時，多媒體云已經支持了百度十幾個業務線，所有移動端產品，如百度云、百度瀏覽器、手機百度都在用多媒體云平臺，我推動百度云和智能硬件的結合，設立了百度云設備部，產品取名“小度”，做了小度路由器等智能家居系列產品。

拿小度WiFi來說，我當時拉了2～3個人就開始做，立項之后需要申請第一批80萬的供應鏈預付款。

當時老板的問題很犀利：80萬的貨怎么賣?是直營還是分銷?營銷體系該怎么搭?其實當時這些問題我完全不懂，我直覺覺得能行，所以就郵件回復擔保80萬的貨如果賣不出去，我個人承擔。

雖然小度智能家居系列產品后來賣了100多萬臺，但當時硬件設計能力和核心渠道資源都沒掌握在自己手里，也沒有和百度的核心業務關聯起來，對百度來說沒有意義，也不是戰略重點，最后2014年的時候老板砍掉了所有的硬件業務線，我也就出來了。

但2018年后，小度帶屏智能音箱起來了，年銷量超過千萬臺，成了全球帶屏智能音箱的第一名，因為它和百度的AI技術、后端內容及增值服務結合得非常好，老板一開始也非常重視，硬件設計和渠道都是自己掌控，目前小度已經成了百度戰略級的產品。

3. 創始人認知是成熟型公司創新成功的關鍵

從百度做智能硬件的案例中，我自己得出了一些思考：

★ 在大公司內部創新，如果一號位不想做，是很難成功的;

★ 創新硬件無法通過強強合作的形式來發展，核心要素必須自己掌控。在早期，看起來合作是互補的，但你要去抵消雙方團隊認知上的差異、去說服對方，這個難度是非常大的，這個困難已經大于合作帶來的互補收益，不如自己干。

★ 創始人對產品的體感和對行業的認知非常關鍵，創新硬件為什么一定要自己做，不能強強合作?這個來自于體感，而不是來自于某一個理論。

其實，索尼跟百度都是相對成熟型的公司。對成熟型公司，科技創新產品成功的關鍵因素就是創始人的認知。

產品本身可能不需要去做很多顛覆性的創新，只要做跨界，然后整合資源，就可以做得比別人好。而在成熟型公司基本上不會存在能不能做的問題，一定能做，它只要有資源，一定能找到人。

2014年，我從百度辭職出來創業。我還是想做一些與智能家居相關的安全性產品，當時發現攝像頭已經是紅海市場，就去調研門鎖。于是就有了云丁科技，主要做智能門鎖。

云丁目前的業務分為四大板塊——云丁：租房領域的租住業務;鹿客：家用智能門鎖;ODM：在重慶自建200畝地產業園，代工小米、三星的智能門鎖;Lockin：2020年開展的國際業務，做以北美為主的海外智能門鎖。

1. 兩年做到了垂直市場的第一

門鎖市場其實很有意思：2014年，日韓智能門鎖的滲透率達到80%，歐美達到26%，而中國只有3%，預計未來每年將有三、五千萬臺的增長。

當時我們做了一定的戰略判斷，才決定做公寓門鎖：首先是自己能做，這是降維。畢竟我們從互聯網出來，去做這種五金，肯定沒有問題;其次是可做，智能門鎖市場還不錯;然后是想做，我們想做成一個世界級的品牌。

選擇公寓為切入點是因為這是To B業務，公寓是個很好的切入點，可以從鎖切到一個IOT的平臺，切到整個公寓智能化的解決方案。當時，租房對大多數年輕人來說都有過痛苦的經歷，云丁也是傍上了個大趨勢——租房的消費升級，以及公寓智能化管理趨勢。

云丁從門鎖切到了公寓的智能化、自動化管理，不光管理智能鎖，還能管理智能水表、電表、智能門禁等產品，APP上可以交租金、水電費，更改門鎖密碼等。

從2015年到現在，云丁的市場占有率已經達到65%，穩居行業第一，服務了15,000多家客戶。

我個人認為，云丁智能門鎖成功的原因有幾個：一是早期想得比較清楚，一定要先從To B開始切，因為當時公寓市場對智能門鎖的需求更剛性，To C市場還沒有教育起來，市場、渠道、品牌都不是我們擅長的。當時自如選擇云丁的原因在于IOT管理平臺，包括平臺的安全性、密碼的遠程下達需要穩定可靠的平臺，這一點我們具有絕對優勢。

當然，我們在戰略上也是很堅定的，想法就是三年內做到市場第一，結果在兩年內就實現了。

2. 從1到10 ，“與其不同、不如更好”

對于從0到1的初創公司，建議做產品是“與其更好、不如不同”，最好是避開競爭，新開一個賽道，你就很容易成為這個領域的No. 1。所以我覺得從0到1，“與其更好、不如不同”，不要在同一個維度競爭。

初創型公司的創始人，定義產品的能力非常關鍵。通過一些小事建立起自己的信心是非常關鍵的，一定要做你自己擅長的事，然后才是可做和想做。

當走過從0到1，開始從1到10的時候，企業的策略就不一樣了。比如我們就開始從B端公寓走向C端家用市場，2017年我們發布第一款鹿客Touch智能門鎖的時候，第一次把手機指紋芯片放到了門鎖把手上，0.4秒一步開門，非常炫酷，也是我們的全球專利，對比當時最出名的三星指紋門鎖，開鎖需要三步，大概需要3.4秒。

當時的消費市場還是需要一個被教育的市場，只要你有指紋，只要你無鑰匙開門，對比鑰匙開鎖就已經是非常大的跨越。在這基礎上，“指紋一步開門”功能、簡潔的外觀設計……這些其實是為了“與其不同、不如更好”。

當時，除了產品有優勢之外，我們的短板很多——渠道能力、供應鏈能力、安裝服務等，2018年我們走到了要快速建品牌、建渠道、建服務能力、追求市場份額的路上，忽視了自己的立身之本，也就是產品力。頭兩款產品驚艷行業之后，并沒有做到持續領先，栽了個跟頭，后面花了一兩年的時間才重新爬了起來。其實就是心態太著急，什么都想要，急于求成。

3. 企業與其建競爭壁壘，不如先找到支點

從1到10的過程中，我認為要有耐心持續迭代產品，拉長板很重要，同時也要補足短板。但與其想快速建競爭壁壘，不如先找到撬動增長飛輪的支點。

公司的壁壘到底是什么?通常提到的壁壘有專利技術、網絡效應、規模經濟、品牌優勢，但一家初創公司很難快速建立起高壁壘，還是要單點破局，先有個核心抓手。

舉幾個例子：

蘋果的核心抓手是產品。喬布斯說：“我們堅信，如果能打造出好的產品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們一定會掏錢買，我們就能賺錢。”

Netflix的支點是原創內容越多，吸引的付費用戶就越多，收入會增加，反過來就意味著可以為制作原創內容提供更多的資金。

所以在從1到10的過程中，創業公司想很快建立起自己的壁壘是不現實的，與其去想建壁壘，不如找支點。對于2C的智能門鎖來說首先還是看產品，產品才是我們撬動飛輪的支點，這個認知非常重要。做到”與其不同、不如更好”，基于用戶市場的需求，持續迭代產品，保持領先。

4. 初創型公司先考慮能做什么

最后總結一下：

1、初創型公司，對創始人的核心挑戰是產品的定義能力，產品的競爭策略上要做到的是“與其更好、不如不同”，在“可做”、“想做”、“能做”里，“能做”是優先級最高的。

2、成長型公司，對創始人的核心考驗是戰略耐心，一定要找到能撬動飛輪的核心支點，并不斷加碼投入，保持持續領先，也就是“與其不同、不如更好”。在這個階段，企業在“可做”、“想做”、“能做”里，“可做”是優先的，就是市場規律。

3、對成熟型公司，創始人的體感和認知是關鍵要素，要想顛覆自己的以往，就要獲取一線的體感，進行資源整合、跨界創新，戰略選擇也變成了“可做”、“想做”、“能做”。

對科技創業者來說，往往是先站在用戶角度看到了產品技術的機會，反過來思考戰略是什么、建立系統化的思維模型，結合“可做”、“想做”、“能做”，在不同階段有不同的優先級，最后通過實踐獲取結果，再來迭代自己的認知。

科技創新產品的成功，必然需要這三者強耦合，互為促進，產生正反饋之后才能成功，途中的支點和方法一定是經過創始人自己深度思考和實踐得到的，而不是別人告訴你的。