施耐德電氣（中國）有限公司副總裁-王潔

人物小結

王潔1978年被教育部選拔去法國留學，進入了法國國家應用科學學院學習電氣工程。曾任北京科技大學教師，2001年被要求創建施耐德電氣的客服中心，2010年王潔開始負責組建市場部，15年間換多次崗位。

2012年初，施耐德電氣全球發布2012-2013年度的“connect”發展計劃。

王潔女士解讀施耐德電氣“Connect”發展計劃

針對中國市場，施耐德電氣“Connect”發展計劃，將與其深耕中國的三大戰略同步實施，即西進戰略，拉動內需和專注綠色能效。未來，施耐德電氣將憑借其豐富的經驗和能效管理解決方案，助力中國發展綠色經濟，實現可持續發展。

2012年初，施耐德電氣全球發布2012-2014年度的“Connect”發展計劃，與之承接的上一個三年計劃，是2009-2011年的“一個施耐 德電氣（One）”計劃。在“一個施耐德電氣（One）” 和 “Connect”發布及實施的兩個三年間，恰逢兩輪全球經濟波動，在此背景下，兩個計劃的內容有何不同？另外，從數詞的One到動詞的Connect， 意示著怎樣的銜接和調整？

起點

在19世紀重工業革命大潮中，施耐德電氣以鋼鐵工業起步發展，在20世紀電力廣泛應用期間，施耐德電氣轉而從事電氣與控制事業，進入二十一世紀，綠色和可 持續發展成為共識，施耐德電氣進而定位于“全球能效管理專家”，致力于“幫助人們善用其效，盡享其能”。在漫長的170多年發展歷程中，施耐德電氣遇到過 無數次挑戰，也做過數次重大戰略變革。

王總指出，施耐德電氣的不斷轉型，以及曾經實施的多品牌戰略是其成為業界領頭羊的關鍵。因此，“One”的戰略意義首先在于“統一”——統一品牌、統一形 象、統一機制：“One”確立了施耐德電氣向“能效管理如同長跑，One代表著起點，Connect則是加速點。

專家”的轉型和定位，在能源管理行業樹立了標桿地位。同時，施耐德電氣優化了集團的供應鏈，精簡了 品牌數量，進而提升了集團的運營效率。

“One”的另一重要意義在于“整合”——施耐德電氣重組了五個以客戶為中心的業務領域：電力與能源、工業與機器、數據中心與商業網絡、樓宇和住宅，明確 了其“能效管理專家”發展的業務組合和目標方向。如今，施耐德電氣已經從產品供應商成為高附加值整體解決方案的領先供應商，并在新興經濟體中確立了重要地 位。2011年，施耐德電氣在新興經濟體的銷售額達到整個集團銷售總額的39%。

開跑

在具有連貫性的集團化戰略部署中，施耐德電氣的新三年計劃“Connect”，將把“One”計劃的堅實基礎拓展到所有戰略的支柱中。王總解讀道，“在 Connect里面處處都有One的影子，能夠把One積累的能量進一步釋放。在經過三年的摸索后，我們將繼續從公司各個層面推動經營和管理效率的提升， 包括產品和解決方案并重的客戶計劃，成熟和新興經濟體兼顧的市場計劃，高效、綠色和統一模式的運營計劃，以及‘以和為本’的企業文化計劃等。”

“Connect”計劃要求，施耐德電氣要繼續保持原有產品優勢，進而同時成為產品、服務和整體解決方案的領先供應商。在保持新興經濟體中的領先地位的同 時，施耐德電氣將繼續尋找和確定重點投資領域，并在成熟經濟體中創造新的機會，進而在成熟與新興經濟體中均成為行業領先者。同時，在集團員工的發展和表現 方面，創造以身作則、熱情敬業的企業文化和愉悅的工作環境。在企業層面，倡導密切合作、高效運營、綠色發展和社會責任。在上下游的合作伙伴中，實現雙贏、 多贏乃至全贏……

可以說，Connect計劃滲透進了讓企業行動起來的每一項組織結構和全身血脈，“一個施耐德電氣”正在新的發展計劃中“開跑”。

制勝

經濟環境的起伏變化，也是施耐德電氣戰略調整的外因。在新的經濟形勢下，大多數企業面臨著“轉型”發展，同樣，客戶企業也可能在轉型之列。王總指出：“在 客戶轉型的過程中，通過Connect戰略，我們明確了解客戶的需求，這樣才能保持長期、雙贏或多贏的合作;在此基礎上，我們才能幫助客戶無論是生產效率 還是管理效率，都保持高效。

在當今經濟環境低迷的情況下，施耐德電氣提供給客戶的解決方案不僅能滿足綠色節能需求，更關鍵的是增效，即在節能的同時幫助客 戶提高生產效率和運營效率，進而提升其市場競爭力。”對施耐德電氣而言，通過提供節能增效的解決方案，分享成功經驗，最終實現與客戶共贏的局面。

此外，在經濟形勢低迷的大背景下，施耐德電氣的全球化和多元業務戰略格局也能有效規避發展風險。王總介紹道：“施耐德電氣的業務覆蓋北美、歐洲、亞太及其 他地區，成熟經濟體和新興經濟體之間，不同區域之間都具有較強的互補性。同時，業務在電力與能源、工業與機器、數據中心與商業網絡、樓宇和住宅等市場并 進，通過深挖客戶需求，隨時保持與客戶的緊密聯系，提供全面的解決方案，能確保企業發展持續領先。”